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Pourquoi Zingerman’s enseigne à tous les employés la gestion des flux de trésorerie, des revenus, des amortissements et des dépenses

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Zingerman’s est une communauté de plus de 10 entreprises née d’une seule épicerie à Ann Arbor, Michigan.

Depuis 1982, l’entreprise a connu une croissance rapide, mais les co-fondateurs Ari Weinzweig et Paul Saginaw ont rejeté les voies de croissance traditionnelles dans l’industrie alimentaire comme la franchise ou l’intégration verticale. Au lieu de cela, l’entreprise a trouvé sa voie d’évolution grâce à une combinaison de connaissance approfondie de son « pourquoi » et d’exploitation de la puissance de la gestion à livre ouvert.

Avec des idées de Petite entreprise de Buffer, grandes leçons podcast épisode six et l’interview inédite qui l’accompagne, Zingerman’s le co-fondateur Ari Weinzweig a partagé l’histoire fondatrice de l’entreprise et comment la gestion à livre ouvert a ouvert de nouvelles opportunités d’évolution pour l’entreprise.

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Ari Weinzweig, co-fondateur, Zingerman’s

Rejeter la croissance pour la croissance

Juste avant l’ouverture du Zingerman’s Deli en mars 1982, tout le monde leur a dit qu’ils allaient échouer car tant d’autres avaient échoué avant eux et ils ont ouvert dans un « mauvais » quartier.

L’affaire a été un succès.

En 1986, l’épicerie a agrandi son espace de restauration et en 1991, l’entreprise a acheté la maison voisine pour la transformer en café. Mais avec le succès sont venus les imitateurs et la concurrence d’autres restaurants qui voulaient une part du marché que Zingerman’s avait construit.

Dix ans après le début de l’entreprise, Paul a fait asseoir Ari et lui a posé une question sérieuse : que faisons-nous ?

“Dans notre langage actuel, ce qu’il me demandait, c’est” quelle est votre vision “, et je n’en avais vraiment pas”, a déclaré Ari.

Après un an de conversations approfondies sur le « pourquoi » de l’entreprise – certaines amicales et d’autres tendues – le duo s’est rendu compte qu’il voulait croître, mais ne voulait pas franchiser le modèle de Zingerman comme le faisaient d’autres grandes chaînes de restaurants dans les années 80 et 90. Cela a conduit à l’idée d’un groupe d’entreprises, chacune unique. De cette façon, l’entreprise pourrait se développer, mais cela ne nécessiterait pas un modèle de franchise.

Décrivant leur approche stratégique rétrospectivement, Ari a déclaré qu’il s’agissait du cœur.

“Au lieu d’essayer de résoudre des problèmes et d’essayer de comprendre “intellectuellement” où vous voulez aller, il s’agit de venir avec le cœur et de décrire l’avenir de vos rêves”, a déclaré Ari.

Enseignement des compétences commerciales à tous

En réfléchissant à la prochaine entreprise à créer et à la façon de créer ce qu’Ari a commencé à appeler une « entreprise communautaire », il est tombé sur le concept de gestion à livre ouvert, selon lequel chaque employé devrait être en mesure de voir et d’en savoir autant que possible sur la façon dont le l’entreprise fonctionne.

Utilisant une métaphore sportive pour expliquer comment fonctionne la gestion à livre ouvert, Ari a expliqué que les « joueurs » (le personnel) ne sont souvent pas informés du fonctionnement de l’entreprise, ce qui conduit à des incitations mal alignées. Par exemple, un personnel qui ne comprend pas les chiffres de l’entreprise est satisfait d’une journée lente car cela signifie que son travail est un peu plus facile. Cependant, trop de jours de ralentissement tueront une entreprise.

“Ils ne connaissent pas le score, et puis si l’équipe gagne ou perd, ils n’obtiennent vraiment rien”, a déclaré Ari. S’ils obtiennent quelque chose, c’est généralement dans une sorte très paternaliste de « beau travail chéri, voici cinquante dollars ».

Ari et Paul voulaient construire leur entreprise différemment, avec des employés comprenant l’entreprise et s’appuyant sur son succès. C’est là qu’intervient la gestion à livre ouvert. Le duo a partagé les chiffres de l’entreprise et a sensibilisé les gens sur le fonctionnement réel de l’entreprise, montrant le chiffre d’affaires jusqu’aux bénéfices nets.

« Nous enseignons aux gens comment fonctionnent les affaires, nous leur enseignons la différence entre les flux de trésorerie et les ventes, nous leur enseignons la différence entre les flux de trésorerie et les bénéfices », a déclaré Ari.

Une assiette cassée et une frite pour vos pensées

Les détracteurs de la gestion à livre ouvert disent que donner trop d’informations financières sur l’entreprise éloignera les employés ou mettra en péril votre position concurrentielle. Ari et Paul disent avoir vécu le contraire : les gens sont devenus plus innovants et alignés sur les objectifs de l’entreprise maintenant qu’ils disposent de toutes les informations.

« La performance est meilleure lorsque les gens comprennent – c’est énorme – le coût de ce que signifie faire tomber quelque chose et le casser », a déclaré Ari. « L’employé moyen de première ligne dans la plupart des organisations se dit : « Quel que soit l’homme, ils ont tellement d’argent, qu’importe si je laisse tomber 10 assiettes ». Alors qu’ici, ils voient à quel point les marges sont petites.

Être honnête à propos d’une assiette cassée n’est pas une question de punition – Ari est le premier à admettre qu’il en a laissé tomber beaucoup pendant son temps avec Zingerman’s – mais au lieu de cela, il s’agit d’être conscient. Par exemple, si l’entreprise doit remplacer des centaines d’assiettes cassées tout au long de l’année, cela crée une dépense supplémentaire qui réduit la capacité de faire un don à une œuvre caritative ou de verser une part des bénéfices aux employés.

Au-delà des coûts clairs comme une assiette cassée, la gestion des livres ouverts a également aidé Zingerman’s Roadhouse, un restaurant américain classique, à proposer une solution innovante face à la flambée des prix des aliments.

Tout le monde pouvait voir la hausse des prix des aliments dans les livres, alors l’équipe s’est réunie pour réfléchir à des solutions possibles.

Il y avait beaucoup de bonnes idées, mais l’idée gagnante est venue d’un lave-vaisselle du restaurant. Il a remarqué qu’il devait souvent jeter des quantités importantes de frites avant de faire la vaisselle. Après avoir testé le goût et vérifié que les frites avaient bon goût, l’équipe s’est rendu compte que c’était probablement parce que les portions étaient trop grosses pour certaines personnes. En réponse, l’équipe a réfléchi à une solution : réduire de moitié la portion de frites ordinaire, mais offrir des recharges gratuites à tous ceux qui ont apprécié la portion précédente, plus grande.

« C’est un excellent exemple parce que c’est gagnant-gagnant-gagnant ; vous dépensez moins d’argent [and] tout le monde est ravi de pouvoir obtenir une recharge gratuite », a déclaré Ari. « … Cela améliore réellement leur expérience culinaire et émotionnelle. Cela a permis à l’entreprise d’économiser de l’argent, d’améliorer l’expérience des clients et de relever la barre en matière de qualité.

Un Zingerman pour tout le monde

En repensant à cette conversation en 1993 où il a repoussé la franchise, Ari est toujours heureux d’avoir fait ce choix. Désormais, la communauté de marques de Zingerman a son épicerie d’origine, un relais routier, plusieurs autres restaurants, une entreprise de restauration et même une entreprise de formation qui travaille avec d’autres entreprises qui souhaitent adopter la gestion à livre ouvert.

Bien qu’il aurait pu gagner plus d’argent s’il avait franchisé la marque de charcuterie Zingerman’s, en se concentrant sur une vision plus large et un « pourquoi » plus profond alimenté par une gestion à livre ouvert, l’entreprise a pu se développer de manière durable et gérer plusieurs entreprises de services alimentaires rentables, un extraordinaire exploit dans le monde des petites entreprises.

Et quel que soit l’argent, Ari se concentre sur la qualité et l’unicité, ce qu’il ne voit tout simplement pas comme possible avec un modèle de franchise massive.

“Mon expérience de cela partout dans le monde est que la première est géniale, la seconde n’est pas mauvaise, la quatrième est bien et la huitième, c’est comme s’arrêter chez Starbucks”, a déclaré Ari. “Je ne coupe pas dans Starbucks, c’est leur vision et ils ont le droit de faire ce qu’ils veulent faire, mais ce n’était tout simplement pas un travail dont je voulais faire partie.”